Search-DayLes ELS « localisateurs d’expertise » de type LinkedIn créent, à mon avis, une innovation de rupture socio-professionnelle considérable, qui va s’amplifier avec les générations millenium.
Expliquons :
Avant l’entreprise s’estimait (légitimement) propriétaire de toute la « connaissance » mise en oeuvre dans son activité, et, par extension, propriétaire de la connaissance des salariés.
Avec I. Nonaka, le père fondateur du Knowledge Management, on a découvert vers 1995 qu’une partie de la connaissance, dite « tacite », ne pouvait pas être « mise en boîte » et que l’entreprise ne pouvait par conséquent pas empêcher l’Homme qui la détenait (capital d’expérience) de l’embarquer avec son cerveau.
Puis sont arrivés les ELS, dont le succès a été foudroyant, qui ont permis à l’Homme de revendiquer et valoriser son propre capital d’expérience et parcours professionnel. Il y a là, à mon sens, les prémisses d’une rupture dans le contrat moral qui lie l’Homme avec l’entreprise qui l’emploie.
Dans la 4e édition de mon Manuel du Kowledge Management, Dunod 2019, j’ai décrit ce phénomène en détail dans un chapitre intitulé « Tous intermittents du spectacle ! »
Avant l’entreprise s’estimait (légitimement) propriétaire de toute la « connaissance » mise en oeuvre dans son activité, et, par extension, propriétaire de la connaissance des salariés.
Avec I. Nonaka, le père fondateur du Knowledge Management, on a découvert vers 1995 qu’une partie de la connaissance, dite « tacite », ne pouvait pas être « mise en boîte » et que l’entreprise ne pouvait par conséquent pas empêcher l’Homme qui la détenait (capital d’expérience) de l’embarquer avec son cerveau.
Puis sont arrivés les ELS, dont le succès a été foudroyant, qui ont permis à l’Homme de revendiquer et valoriser son propre capital d’expérience et parcours professionnel. Il y a là, à mon sens, les prémisses d’une rupture dans le contrat moral qui lie l’Homme avec l’entreprise qui l’emploie.
Dans la 4e édition de mon Manuel du Kowledge Management, Dunod 2019, j’ai décrit ce phénomène en détail dans un chapitre intitulé « Tous intermittents du spectacle ! »
Extrait - Source "Cairn.info"
i[À chaque nouvelle édition de cet ouvrage, nous nous posons la question : qu’est-ce qui a (fondamentalement) changé depuis l’édition précédente (publiée en 2012) ?
Cette fois nous assistons à deux principaux changements :
Une forte convergence entre les préoccupations de développement personnel des collaborateurs par les départements de Ressources Humaines, et les méthodes/outils offerts par le KM.
Un engouement croissant pour les communautés de pratiques (CoP).
Enfin !
Ces changements sont l’aboutissement d’une appropriation des nouveaux outils et méthodes de Réseau Social d’Entreprise (RSE), Lean et cartographie des processus, et des communautés de pratiques. Expliquons :
Depuis longtemps, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Compétences) pratiquée par les départements de Ressources Humaines des entreprises ne répondait pas complètement aux besoins des directions opérationnelles : elle s’appliquait en effet à des « familles de métiers », donc à une maille trop large par rapport aux savoir-faire nécessaires à l’accomplissement des activités et tâches opérationnelles. Par exemple, la DRH allait recruter un « comptable », quand le département finance avait besoin de « modéliser un cash-flow prévisionnel ». L’avènement des méthodes et outils du Lean Management, des méthodes d’analyse de risques, des déclaratifs d’expertise ELS et des cartographies de processus comme KALAM (tous décrits dans cet ouvrage) a offert une meilleure convergence et articulation entre les deux niveaux de « granularité » : l’emploi et la tâche…]i
Cette fois nous assistons à deux principaux changements :
Une forte convergence entre les préoccupations de développement personnel des collaborateurs par les départements de Ressources Humaines, et les méthodes/outils offerts par le KM.
Un engouement croissant pour les communautés de pratiques (CoP).
Enfin !
Ces changements sont l’aboutissement d’une appropriation des nouveaux outils et méthodes de Réseau Social d’Entreprise (RSE), Lean et cartographie des processus, et des communautés de pratiques. Expliquons :
Depuis longtemps, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Compétences) pratiquée par les départements de Ressources Humaines des entreprises ne répondait pas complètement aux besoins des directions opérationnelles : elle s’appliquait en effet à des « familles de métiers », donc à une maille trop large par rapport aux savoir-faire nécessaires à l’accomplissement des activités et tâches opérationnelles. Par exemple, la DRH allait recruter un « comptable », quand le département finance avait besoin de « modéliser un cash-flow prévisionnel ». L’avènement des méthodes et outils du Lean Management, des méthodes d’analyse de risques, des déclaratifs d’expertise ELS et des cartographies de processus comme KALAM (tous décrits dans cet ouvrage) a offert une meilleure convergence et articulation entre les deux niveaux de « granularité » : l’emploi et la tâche…]i
